Service Designer en gouvernance digitale : comment nous avons conçu un modèle de priorisation pour la BID

En tant que Service Designer & UX Lead chez Continuum, j'ai dirigé pendant 7 mois la conception du premier modèle de gouvernance digitale pour le cycle opérationnel de la BID : un Playbook de +150 pages avec un langage commun, des rôles définis, une formule de priorisation objective et un processus en 6 étapes — co-créé avec 26 parties prenantes de 9 domaines et validé devant la direction des Opérations, de l'IT et du Change Management. L'indicateur d'impact le plus honnête : la mise en œuvre a été conditionnée au recrutement des profils que nous avons définis.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Service Designer & UX Lead

2023 (7 meses)

Remoto para BID USA

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AGILE GOVERNANCE MODEL FOR OPERATIONS

UJM del modelo y sus partes

Le problème

Une boîte noire qui affectait la gestion et la confiance

La BID était en pleine transformation digitale avec l’objectif de devenir une banque orientée résultats. L’équipe technologique (ITE) recevait des demandes d’amélioration de systèmes digitaux depuis de multiples vice-présidences sans aucun processus standardisé : certaines arrivaient par le système formel Convergence, d’autres par email, d’autres dans des réunions informelles. Il n’existait pas de catégories claires, pas de critères de priorisation et pas de visibilité sur le statut des demandes en cours.

Le résultat : frustration généralisée, canaux parallèles qui contournaient le processus, et une perception que les décisions technologiques étaient opaques et arbitraires.

L'Insight

Quand le processus est bureaucratique, l'éviter est la logique

Condujimos 26 entrevistas en profundidad con miembros del banco en roles que iban desde analistas operacionales hasta especialistas IT senior, distribuidos en áreas como VPC, ORP, VPFI, TE, SPD y ADS.

El objetivo de las entrevistas era entender cómo llegaban actualmente las solicitudes tecnológicas a ITE, qué criterios se usaban para priorizarlas, qué fricción experimentaban los solicitantes y qué workarounds habían desarrollado los equipos para sortear el proceso formal.

Paralelamente, hicimos benchmark de modelos de gobernanza digital en otras organizaciones multilaterales y analizamos frameworks globales de priorización de iniciativas digitales. Sintetizamos los hallazgos en 4 clusters:
User Centric, Transparent, Efficient, Measurable. Pero el hallazgo más poderoso no cabía en ninguna categoría limpia.

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Les personnes cherchent à éviter la bureaucratie

« Ce que nous avons fait, c’est contourner ce comité et le rendre agile. »
· Interviewé, domaine des opérations

Les personnes n’évitaient pas le processus par indiscipline — elles l’évitaient parce que c’était rationnellement plus efficace. Tout nouveau modèle courait le risque de devenir une nouvelle bureaucratie à contourner. La conception ne pouvait pas ignorer cette dynamique.

Décisions et arbitrages

Décisions pour un environnement incertain

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Concevoir pour l'incertitude, pas pour l'état actuel

Nous avions deux options : concevoir le modèle pour la structure organisationnelle existante (plus simple, plus rapide) ou le concevoir de manière modulaire pour qu’il survive à la restructuration qu’ITE souhaitait mettre en œuvre. Nous avons choisi la seconde. Cela impliquait de concevoir plusieurs scénarios de mise en oeuvre adaptés à différentes configurations organisationnelles.

Un modelo que no quedaría obsoleto antes de implementarse.

Mayor complejidad de entrega y más fricción en la co-creación.

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Asynchrone d'abord, instance synchrone uniquement pour les divergences

Le constat était clair : la banque était experte pour créer des comités avec trop de monde qui finissaient par paralyser les décisions. Nous avons conçu le modèle pour que la priorisation se fasse de manière asynchrone via une formule objective automatisable, et l’instance synchrone ne soit convoquée qu’en cas de divergence entre parties prenantes.

Diseñar un proceso mas ligero por sobre una mecánica rígida

La tensión: varios stakeholders querían mayor representación en las decisiones. Defendimos la decisión con los datos de las propias entrevistas.

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Rôles bien définis même s'ils génèrent de la friction

Le modèle nécessitait de nouveaux rôles : un Request Management Team, un Model Owner, une instance de décision lean. Nous pouvions les laisser abstraits pour donner de la flexibilité, ou les définir avec précision même si cela impliquait de se demander si la banque pourrait les pourvoir. Nous avons choisi la seconde option : des rôles bien spécifiés avec des responsabilités claires.

Roles validados por diferentes actores y departamentos involucrados para distintos escenarios

Requirió un esfuerzo adicional para convocar, iterar y validar cada ajuste

Le processus

De la recherche au Playbook

Fase 1
Recherche qualitative

Pour définir le périmètre des principes, des processus et des parties prenantes inclus dans le modèle de gouvernance, nous avons mené une phase de recherche qualitative avec 26 membres appartenant à 9 domaines de la BID, exerçant des fonctions différentes dans des unités d’opérations, technologie et changement organisationnel.

Livrable → Rapport de recherche + clusters thématiques

Clusterización

Bajda y análisis de entrevistas

Clusterización

Bajda y análisis de entrevistas

Principios del Modelo

Research output
Fase 2
Benchmark

Compilation de modèles de gouvernance d’autres organisations multilatérales + frameworks de priorisation globaux.

Livrable → Rapport de Benchmark

Componentes generales

Comparativa de Modelos
Fase 3
Cartographie du contexte opérationnel

Cartographie du cycle digital opérationnel de la banque (prêts avec garantie souveraine) en recensant tous les systèmes utilisés dans le processus, leur état actif ou obsolète, le niveau de dette technique et de support requis, afin de comprendre quels besoins pourraient s’intégrer dans le modèle.

Livrable → Carte du cycle opérationnel digital

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Ops Digital Cycle Map
Fase 4
Co-création avec les parties prenantes
Réalisation de 3 workshops avec 12 acteurs clés de la BID, qui nous ont permis d’itérer et d’obtenir les composants clés du modèle :
- Archétypes d’utilisateurs du modèle (Navigator, Creator, Business Rules Owner),
- Catégories de demandes acceptées par le modèle,
- Critères de priorisation,
- Processus de décision.
Livrable → Composants validés du modèle
Value definition

Usuarios del modelo

Criterios de priorizacion

Categorías de solicitud
Fase 5
Preuve de concept

Nous avons conduit une session de validation modérée sur le prototype du formulaire de saisie des demandes, avec 5 utilisateurs responsables des systèmes du cycle opérationnel. La session a confirmé la navigabilité du flux et identifié 3 points d’ambiguïté résolus avant la livraison finale.

Livrable → Rapport de test utilisateur

Artefacto para ingreso de solicitud
Fase 6
Conception du modèle

User Journey Map du processus en 6 étapes, définition des acteurs et interactions, formule de priorisation, instance de décision, jalons de communication.

Livrable → Diagrammes de flux et blueprints

Alineamiento estratégico

Ingreso de requerimiento al sistema

Priorización sistémica

Medida del esfuerzo

Sesion asíncrona

Recomendaciones para la ejecición

Solution

Ce que le design a livré

El modelo resultante tiene 6 etapas: alineación estratégica y propuesta de solución, ingreso de la solicitud, priorización sistematizada mediante fórmula objetiva, sizing del esfuerzo, aprobación del backlog y recomendaciones para ejecución.

Cada etapa tiene actores definidos, herramientas específicas, indicadores de seguimiento y puntos de comunicación hacia los solicitantes.

Lo más difícil de resolver fue la priorización: diseñar una fórmula que balanceara valor para el usuario, valor para el ciclo operacional, riesgo operativo, riesgo reputacional, complejidad técnica y respaldo institucional, y que fuera lo suficientemente objetiva para reducir el sesgo político, pero lo suficientemente flexible para adaptarse a contextos cambiantes. El modelo también incluye un componente de Change Management con recomendaciones para la adopción gradual, reconociendo que el cambio cultural es tan crítico como el diseño del proceso.

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Ce qui a été livré

Le package final comprenait un Playbook de plus de 150 pages avec la description détaillée du modèle et son guide de mise en œuvre, un deck exécutif pour différentes audiences, un glossaire de termes définis dans le contexte du modèle, et les artefacts de design (User Journey Maps, blueprints, diagrammes de flux, prototypes) produits tout au long du processus.

Voir l’index complet des composants

Recherche

Key Findings Report (4 clusters : User Centric, Transparent, Efficient, Measurable)
Comptes rendus de Workshops (×3) : utilisateurs, catégories, critères
Concept Testing Report
Benchmark Report (modèles de gouvernance + frameworks de priorisation)
Ops Digital Cycle Map (prêts avec garantie souveraine)

Modèle

Acteurs & interactions
Strategic Alignment Checklist
Solution Proposal Canvas
Catégories de demandes
Request Management Team & Capacity Baseline
Formule de priorisation + exemple appliqué
Instance de prise de décision synchrone
Format du Backlog
Jalons de communication + diagramme
User Journey Map (To-be) du processus en 6 étapes
Recommandations en gestion du changement (Change Management)
Indicateurs et métriques de succès (KPIs)

Communication

Playbook complet
Glossaire
Deck exécutif

Résultats

Impact atteint

El modelo fue presentado a la directiva de Operaciones, IT y Change Management del BID y validado con feedback positivo tanto por el resultado como por la flexibilidad y el proceso de co-creación.Indicadores cualitativos de impacto:

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Alignement institutionnel autour de 4 principes de design

La banque a fait siens les principes User Centric, Transparent, Efficient et Measurable tout au long du processus, les utilisant comme critère de décision au-delà du projet.

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Mise en oeuvre conditionnée au recrutement de profils spécifiques

La direction a accepté que le modèle ne pouvait pas être activé sans les rôles que nous avons définis (Request Management Team, Model Owner, instance de décision lean). Signal que le design a été pris comme feuille de route réelle, pas comme livrable archivé.

3

26 personnes de 9 domaines impliquées dans la recherche et la co-création

Cette amplitude a généré un alignement transversal qu’aucun livrable seul n’aurait pu créer : les équipes métier, technologie et opérations sont arrivées à la présentation finale avec un vocabulaire et des critères partagés.

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Langage commun entre domaines qui ne se parlaient pas

Les 4 principes et les archétypes du modèle (Navigator, Creator, Business Rules Owner) sont restés comme vocabulaire partagé entre métier et technologie, un actif culturel qui survit au processus lui-même.

Réflexion

Ce que j'ai appris

Aujourd’hui je repenserais les sessions de co-création avec la banque en termes de format, de nombre et d’autonomie. Celles qui impliquaient des profils représentant leurs domaines devant la direction exigeaient une facilitation qui dépassait les capacités d’une petite équipe. J’inclurais dès le début un spécialiste en gouvernance organisationnelle — pas pour remplacer la perspective design, mais pour qu’il porte les décisions structurelles que notre position ne légitimait pas. Ce projet m’a appris que le design de services dans des organisations complexes nécessite une coalition de profils, pas un seul livrable de qualité.